Повышение эффективности тренинга >>> Организация обучения персонала
Хорошо, что уже кануло в небытиё то время, когда нужно было объяснять необходимости обучения сотрудников. Сейчас обучение персонала стало чуть ли не догмой, не требующей доказательств. При этом зачастую обучение не даёт желаемого результата, а иногда и вредит.
Надеюсь, пройдёт ещё время и не будет необходимости говорить об ошибках организации обучения. Сейчас же эта тема актуальна.
Как и в медицине, в проведении обучения в компании ни в коем случае нельзя навредить.
Поэтому, продумывая программу обучения, обязательно нужно оценить её с позиции - не принесёт ли она вред компании.
Обучение даёт максимальный эффект только в том случае, если все остальные механизмы работы компании отлажены идеально . Я отлично понимаю не реальность идеальности в живой компании. Для того, чтобы обучение приносил, хотя бы не максимальную, а просто пользу, необходимо, чтобы не было явных сбоев в работе организации.
Пример: Я проводила тренинг по продажам для одной дистрибьюторской компании. После тренинга ребята, окрылённые и вооруженные знаниями ринулись в бой. А тут в компании крупные проблемы с доставкой. Вместо роста продаж - резкое их снижение.
Пример2: Сотрудников нового магазина обучили всем приёмам подхода к покупателю и доводки его до кассы. А с рекламой прокол. Умненькие продавцы готовы к работе с клиентом, а его нет.
Большинство западных компании вкладывают деньги в обучение, когда у компании всё хорошо - период стабильности или роста. (Сказанное не имеет в виду обучение новых сотрудников). А у нас бывает наоборот - учим, когда плохо. Относимся к приглашённому тренеру, как к волшебнику. А чудо не происходит - плохой волшебник, приглашаем нового чародея:
Перед проведением обучения необходима комплексная диагностика всех процессов в компании для поиска причин в случае неудовлетворительной работы компании, или возможностей - в случае её роста. Если возможность можно реализовать, а причину устранить с помощью обучения персонала, только тогда нужно проводить обучение.
Пример: Рассказал мне знакомый хороший консультант, провёл диагностику жизнедеятельности Компании. Рассказал учредителю все узкие места. Он сидел, хватался за голову.
Потом долгое молчание. Затем звонок консультанту. - Когда вы готовы провести тренинг?
- Какой тренинг? - Ну, вы же нашли недостатки. - Так надо начинать с вас. Давайте посидим, продумаем стратегию изменений. Усовершенствуем работу. А потом и тренинг проведём.
- У меня на это нет времени. Давайте, просто тренинг.
О постановке цели обучения см. здесь.
Определения потребности обучения. Важно правильно определить, чему нужно учить. Есть хорошее высказывание: " Зачем учить крота быстро бегать, если ему нужно хорошо копать".
Иногда слышишь:
- "Спросите у подчинённых они вам сами расскажут, чему их нужно учить".
Очень сложно себя оценивать объективно.
Пример: перед тренингом в финансовой компании (кредитование) провела анкету. Один из вопросов: "Что у меня получается хорошо?". 80% ответило - общение с клиентом, убеждение клиента.
Следующий этап - я провела прямое наблюдение, и увидела огромные пробелы в умении консультировать клиентов. Ребята просто не знали как нужно правильно.
Что характерно, в отзывах после тренинга звучало: Я думал, что умею убеждать. Теперь у меня появилось столько новых возможностей.
Легче всего выстроить программу обучения, если есть чёткие стандарты работы, т.е. полностью пошагово прописано всё, что должен делать человек на рабочем месте. Тогда точно понятно чему учить, и как контролировать результат - человек соблюдает стандарты, значит, цель обучения выполнена. При этом нужно учитывать недостатки стандартов - создают жёсткий шаблон поведения продавца, тем самым ослабевает индивидуальный подход к клиенту, уменьшается гибкость и пропадает возможность импровизировать.
По моим личным наблюдениям, основные пробелы в умениях у всех видов продавцов - не умеют задавать вопросы; настроены на отпуск товара, а не на активное убеждение; не умеют выгодным для себя образом отвечать на возражения; отсутствие индивидуального подхода к каждому клиента - такой робот-автомат, а не продавец.
В каждом отдельном случае, нужно анализировать потребность в обучении отдельно. Это можно сделать разными способами: просмотр документации, тестирование, беседа с непосредственным руководителем, опрос клиентов, предтренинговая анкета - узнать мнение и пожелания будущих участников, лучшие результаты даёт непосредственное наблюдение, можно использовать метод <тайный покупатель>.
Хорошие тренинговые компании стремятся провести сами этап определения потребности, от качества проведения этого этапа во много зависит эффективность обучения, и соответственно репутация тренера и компании.
Системность обучения. В обучении продажам важен системный подход. Изменение по крупицам, обучение кусками либо не даёт желаемого результата или вредит. Спросите любую тренинговую компанию, и вам обязательно расскажут о необходимости комплексного и системного обучения. И не удивительно - это их доход. Тем не менее, директора компаний и финансовые директора находят массу причин игнорировать подобные доводы. Построение системы обучения требует затрат, при этом если система выстроена правильна - эти затраты с лихвой окупаются.
Отдельные тренинги чаще всего выброшенные на ветер деньги.
У меня есть опыт участия в создании системы обучения в одной крупной Корпорации. В состав, которой входит много компаний с филиалами по всей Украине. Основной вид деятельности дистрибьюция товаров быстрого потребления (FMCG).
В начале наши усилия были направлены на обучение торговых представителей, т.к. его отчаянно требовали директора компаний и руководители филиалов. Что оказалось крайне не эффективным - торговых представителей много внутренних тренеров мало - я одна, послетренинговые мероприятия не проводились, текучесть среди торговых высокая и др.
Следующий этап. Решили сделать акцент на обучении супервайзеров, как на более заинтересованных в обучении и устойчивых сотрудников, по сравнению с торговыми представителями. Эффективность этого подхода была выше, при этом тоже неудовлетворительная. Случалось на тренинге рассматривались система нематериальной мотивации, а участник, проводя аналогию, делал вывод - о своей неважности для руководства, мной никто не интересуется.
Далее мы прогрессировали в таком направлении- было проведено системное обучение ТОПменеджмента компании около 90 человек.
Затем обучались супервайзеры навыкам управления. В этом случае постоянно звучало - <Я теперь понимаю, почему мой руководитель после своего обучения ставит мне задачи таким образом. Я знаю это эффективно. Т.о. повышался и авторитет руководителя, и желание учится.
Одна из прямых обязанностей руководителей обучение своих подчиненных. Поэтому для супервайзеров был проведен тренинг по обучению торговой команды. И функция обучения торговых представителей была передана в их руки. Это дало высокие результаты. Супервайзеры проводили обучение, контролировали результаты, помогали сформировать навыки.
Собственно обучение продавцов должно охватывать обязательно два направления:
- знание продукта, уникальности торгового предложения Компании
- технологии продаж и общения с клиентом
Желательно:
- самоорганизация, умения успешного человека
Программа обучения может быть разной в зависимости от специфики товара, особенностей компании, приоритетов развития, ситуации на рынке и многих других факторов.
Универсально - в начале изучение продукта. Технологии продаж бессмысленно изучать, не зная характеристик и преимуществ товара.
Системное развитие сотрудников теряет смысл, если высокая текучесть кадров. В одной компании я проводила цикл обучения продавцов, состоящий из 3-х тренингов через каждые 1,5 месяца. Вся чёткая и логическая система обучения потеряла смысл, потому что ко второму тренингу на 30% обновилась команда торговых.
Сначала нужно устранить причину ухода персонала, а затем учить.
Посттренинговый этап. Просто провести тренинг мало.
Давно известный психологам факт - навык встраивается в течение примерно 21 дня. Поэтому если вы в программе тренинга читаете цель - выработка навыков. Не верьте. Это не возможно просто физически. Или тренер преувеличивает, или путает понятия. Навык - когда человек умеет автоматически применять знания - это требует практики и соответственно времени, на тренинге попробовал в упражнении, и понял - "Да, я могу!". Сотрудник скажет "Умею" только после применения знаний на практике в течение нескольких недель.
От тренинга ждут реальных изменений в поведении сотрудников, приводящих к увеличению продаж, а без закрепляющих мероприятий это не возможно. Если в компании не происходит изменений, требующих работать по новому, то применение знаний просто собственная инициатива сотрудника. Хочу применяю, хочу нет. А работать по старинке привычнее и проще. При таком подходе значительная часть знаний уходит в песок. Вроде тренинг проведен, а результата нет. Нужно проводить новый более продвинутый тренинг.
Появляется новый тренер со своим подходом к продажам - в итоге в голове участников каша.
Это похоже на женщину, которая, мечтая похудеть, каждый раз доверяется новомодной диете, выдерживает её пару дней. А потом говорит, эта диета не помогла, и ищет новую более эффективную. Кроме того, что от таких скачков и экспериментов над организмом, килограммы только добавляются, это ещё наносит вред здоровью. Подобное происходит и с фирмой.
Сотрудник должен почувствовать необходимость работать по-новому. Идеально создать условия внутри компании, которые уже не позволят работать старыми методами и потребуют использовать знания, полученные на тренинге.
Допустим, внедрение новой системы оплата труда, учитывающей соблюдение разработанных стандартов поведения на рабочем месте.
Конечно, это возможно осуществить только при наличии контроля со стороны непосредственного руководителя.
Мотивация учится. Мы с вами рассмотрели как важен этап после тренинга, так же следует уделить внимание настрою сотрудников перед обучения. Чем больше желание учится, тем эффективнее обучение. В закрытый сосуд, сколько ни лей, ничего не нальёшь.
Участник должен осознать лично для себя важность обучения.
Необходимо показать, как обучение поможет им решить их профессиональные задачи.
Важно не переборщить. Слышала, как настраивал на тренинг директор компании своих продавцов. "Я столько денег выложил за тренинг, что попробуйте только плохо учится, и потом не поднять продажи - уволю всех!".
Обучение ни в коем случае не должно восприниматься "кнутом".
Многое зависит от отношения непосредственного руководителя к обучению.
Я проводила тренинги по продажам в равноценных филиалах одной компании. Директор одного филиала сам часто участвует в тренингах, верит в их эффективность, директор другого филиала относится к тренингам, как развлекательному мероприятию. Догадайтесь, сотрудники, какого филиала были больше мотивированы учится?
Чем больше участник участвует в разработке программы обучения, тем более он настроен учится. Поэтому важны предтренинговые опросы и анкеты, выясняющие потребности в знаниях.
Если компания инвестирует деньги в обучения своего сотрудника в открытом тренинге, хорошо, если он активно принимал участие в поиске нужного тренинга. Выбирал программу под себя, конечно с учётом потребностей компании.
Долевое участие сотрудника в оплате тренинга то, же повышает ответственность к обучению. А вот эффективность контракта - возместить затраты в случае увольнения ранее чем через год после обучения - вопрос спорный. Может подобный контракт и вынудит подождать с уходом, при этом вряд ли он может заставить работать хорошо, человека принявшего решение уволится.
Важность мелочей. В обучение важно всё до мелочей. Влияет на качество обучения время обучения и условия обучения.
В компании с поставленной системой обучения при внесении изменений в работу сотрудников, как правило, сразу проводится обучение. Вместе с тем, важно помнить, что нельзя совмещать в один день ознакомление с приказом о новой системе работы и обучение с отработкой навыков, необходимых для этой деятельности. Сотрудникам нужно свыкнуться с изменения и только потом можно учить.
Пример 1. В одной компании для менеджеров была существенно изменена схема работы с клиентами: схема стала более четкой и формализованной, были введены стандарты работы и система снижения премии как средство борьбы с некачественным обслуживанием клиентов. Спланировано внедрение новой схемы следующим образом: вначале объявили об изменениях, затем обучение - тренинг, тренинг начинался сразу после инструктажа. Пришлось тренеру потратить время на снятие негатива, воссоздания мотивации, повышения доверии к компании.
Негатив был снять, доверие восстановлено. Один минус на отработку навыков времени почти не осталось. Основная задача обучения практически не была выполнена.
Пример 2В одной компании в Крыму проводили обучение продажам летом - самый пик продаж. Участники сидели, как на иголках. Только перерыв судорожно хватались за телефоны. После тренинга участник сетовал: <Нам бы этот тренинг весной. А сейчас нам каждый день дорог. Работаем без выходных. Я много мог заработать за время, проведённое на тренинге>. Тренинг, проведенный перед сезоном, принёс бы значительно лучший эффект.
Как обидно, когда потрачено много средств и усилий на проведения тренинга, а он срывается из-за ужасных бытовых условий. См. Важность организационных условий и Стандарты организации тренинга.
Оценка эффективности тренинга. Однозначно можно сказать только одно её проводить нужно. Тема спорная и обширная. Лучшей показатель эффективности для бизнеса это рентабельность, т.е. соотношение прибыли и затрат на её получение. Затраты посчитать большого труда не составит. Гораздо труднее оценить прибыль. Эффект от тренинга растянут во времени. Кроме того на прибыль кроме обучения влияет множество факторов, исключить которые крайне тяжело.
Как методы оценки эффективности могут служить:
1. Отзывы участников. Частный случай, анкета обратной связи. Заполняется сразу после тренинга. Этот метод мало достоверен для оценки эффективности тренинга. В конце тренинга эйфория, масса эмоций - объективности мало. Кроме того лекарство не должно быть сладким, главное оно должно быть полезным.
2. Проведение тестов, экзаменов. Выявляет только наличие и понимание теории, а не способность применить полученное на тренинге на практике.
3. Наблюдение за работой участников в "полях". Показывает именно умение практически применять знания, полученные на тренинге. Эффективно, если было наблюдение до тренинга и есть чёткие критерии эффективной работы.
Если оценкой эффективности тренинга занимаются всерьёз, применяется комплексный подход.
При организации обучения необходимо учитывать множество факторов. Но только при продуманности обучения, средства, вложенные в развитие персонала, принесут стабильную и длительную прибыль компании.
Е. Трегубенко
|
Каждая статья является личным мнением автора. Если вы хотите высказать своё мнение - пожалуйста, оставьте свои комментарии.
Оставить свой комментарий
Страница :
|
|
