Внутренний тренер >>> В поисках своего тренера
Прежде чем начинать поиск, нужно определиться, какой уровень профессионализма у тренера должен быть. Зачем это делать, ведь кажется очевидным, что чем выше компетентность, тем лучше? Профессионала найти сложно, и он, как правило, стоит дорого. Так же у профессионала есть свои сформировавшиеся установки по поводу обучения и видения бизнес-процессов, они могут не совпадать с системой, принятой в компании. Такие противоречия, транслируемые тренером в массы, могут принести серьёзный урон компании.
Когда нужен профессионал высокого класса?
Тогда, когда до этого в компании своего обучения не было, т.е. нужно начинать с самого начала. Тренер в компании будет один, и тренинги планируются различной направленности и для различных уровней сотрудников. Если у Вас обучающий центр с уже разработанными стандартами тренингов и несколько тренеров-профессионалов, тогда эффективнее взять перспективного тренера-новичка с большим желанием работать и развиваться. И вырастить из него профессионала, соответствующего специфике своей компании. Важное предупреждение: потом этого взращённого профессионала нужно удержать. Обидно, когда много сил вложено в человека, а он уходит. См. Как удержать внутреннего тренера.
На данный момент тренера найти сложно. Профессия достаточно новая (ни один ВУЗ Украины не обучает специалистов по этой специальности; даже в классификаторе профессий такой профессии - тренер - нет); спрос большой - многие компании поняли пользу обучения и то, что внутреннее обучение гораздо дешевле. Даже тренера-новички нарасхват.
Практика показала, что достаточно эффективно не брать готового тренера, а обучить тренера из своих сотрудников.
Этот подход хорош тем, что:
- Тренер учит тому, в чём сам профессионал. Тренинги получаются убедительными, тесно связанными с практикой и с яркими характерными примерами, взятыми из жизни.
- Будущий тренер досконально знает специфику компании и продукта.
- Тренер лоялен к компании, в которой вырос. И заражает лояльностью участников тренинга.
Минусы этого подхода:
- Возможность ошибки при отборе. Был хороший специалист, стал плохой тренер.
- Будущих тренеров нужно серьёзно обучать профессии тренер, для этого нужно время и средства.
- Некоторая "зашоренность" тренера. Из-за того, что он сам в <лабиринте>, а для того, чтобы обучать нетипичным и нестандартным действиям, нужно быть над ним. Т.е. если он, будучи специалистом, чего-то не мог делать, для него это кажется невозможным. Пример: Тренером стал бывший торговый представитель. В бытность торговым он считал, что лучший метод переубеждения - это скидки; или то, что с определённым типом клиентов работать сложно; или что какой-то продукт не продаваемый и т.д. Став тренером, он несёт свои заблуждения в массы.
Как же избежать или уменьшить влияние минусов?
Профессия тренер должна быть престижной в компании. Проводить качественный отбор. Чётко определить критерии, важные для внутреннего тренера компании. Оценить совпадение профиля личности кандидата с профилем тренера (См. Пример профиля бизнес-тренера).
Обязательно качественное обучение - хороший тренинг для тренеров. Обязательная стажировка в качестве со-тренера. И постоянное наставничество тренера профессионала. Для этого должно быть достаточно времени.
Чтобы избежать узости, хорош тандем тренер-специалист и тренер-психолог. Удачно используется в группе компаний "Авито" (дистрибьютор компании Procter&Gamble).
Есть несколько различных вариантов привлечения сотрудников в качестве тренеров:
1. Специалист становится тренером внутреннего центра обучения.
Плюс - получаем тренера.
Минус - теряем хорошего специалиста.
Выход - правильно оценить, на какой позиции этот человек для компании выгоднее.
2. Играющий тренер, т.е. он продолжает работать в своей должности и, по мере необходимости, проводит тренинги.
Плюсы:
- У нас есть и специалист и тренер.
- Тренер всегда в тонусе.
- Как правило, показывает отличные результаты в работе, т.к. положение обязывает.
Минусы:
- Может получиться ни то, ни сё,- ни там не успевает, не там.
- Воспринимает тренерство, как дополнительную общественную нагрузку, сродни участия в конкурсе самодеятельности. Не выкладывается, и, соответственно, тренинг получается "для галочки".
- Если проводит тренинг в своём коллективе, участники могут не воспринять его как тренера.
- Если тренинги для другого филиала, непосредственный начальник может препятствовать, так как у него нет в этом никакого интереса.
Выход - создать престижность проведения тренингов - человек сам должен стремиться проводить тренинги. Для создания престижности должен быть комплекс материальной и нематериальной мотивации. Регулировать загрузку человека с учётом времени на подготовку и проведение тренингов. Желательно проведение тренингов в других филиалах или среди новичков. Руководство компании должно повышать авторитет тренера, правильно преподносить его заслуги перед участниками тренинга.
3. Тренерство, как переходная ступень в карьерном росте. Я знаю компанию, в которой практикуется такой подход: перед тем, как занять должность начальника торгового отдела, человек некоторое время работает тренером.
Плюсы:
- Высокая мотивация стать тренером, человек понимает гарантированный карьерный рост.
- Учится учить. Хороший руководитель всегда обучает своих подчинённых.
- Умение управлять тренинговой группой помогает в управлении рабочим коллективом.
- Сам понимает то, чему учит людей. Т.е. появляется чёткая картинка, как должно быть правильно.
Минусы:
- У человека стремление быть руководителем, а не тренером. Тренерство воспринимается как необходимость.
- Тренер относится к своей профессии, как к временному. Соответственно, не заморачивается на развитии себя, как тренера.
Выход: Человек должен захотеть быть хорошим тренером. Пиарить выгоды, приобретённые в процессе тренерства, для будущего руководства.
4. Руководитель, он же тренер.
В зону ответственности и заинтересованности любого руководителя входит обучение подчинённых. При этом, если обучение нужно систематическое и полноценное, у руководителя на это нет времени. А вот поддерживающие обучение ему по силам (См.Как вырастить хорошего подчинённого).
Выход: Руководитель обучает подчинённых в процессе работы. Для масштабного обучения приглашается тренер.
Каждая Компания, создавая внутренний центр обучения, выбирает свой путь. Я буду, благодарна, если руководители обучающих центров поделятся своим опытом на страницах нашего сайта.
Трегубенко Елена
|
Каждая статья является личным мнением автора. Если вы хотите высказать своё мнение - пожалуйста, оставьте свои комментарии.
Оставить свой комментарий
Страница :
|
|
